企業管理者應建立“水性思維”

企業管理者應建立“水性思維”

企業管理者應建立“水性思維”

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  十年咨詢生涯中,我曾無數次與同一個問題遭遇:請問你,企業經營中最需要註意避免的是什麼?每次我都很簡單的回答:一定不能水。好瞭,通常緊接著又會有第二個問題:那麼再請問你,企業經營的最高境界是什麼?每次我也都繼續回答:一定要像水。

  每到這時候,對方大概會有兩種反應:一類怒目而視或心懷腹誹,簡直認為我是大腦進水誤人前程;另一類則連連撓頭,似乎覺得禪意甚深、禪機未解,一頭霧水。對於後一種人,我總是樂於繼續饒舌的。

  篡改禪話:十年前看水是水,十年後看水不是水,再過十年看水還是水。我小人傢境界不高又加上塵緣萬丈,因此隻能為各位客官說說看水不是水的境界。

  先說說一定不能水。

  在我工作的領域中,經常可以看到很多企業由盛轉衰的案例,我們通常會以一套點線面體的方法論來對這種衰退進行分析。點,是指企業經營的引爆點或者說是顯性的差異化;線,指企業由差異化的點效應出發而形成的一條優勢線,也就是競爭中的馬奇諾防線;面,指企業發展的均衡性,即木桶理論的系統平衡、揚長避短;體,指企業與環境能否建立平衡和諧的聯盟關系,也是企業做大之後最終的核心競爭力來源。在現今的市場環境下,對於一傢成熟的企業而言,點和線是非常重要的企業個性,但都不能構成企業持續發展的優勢來源,因為你的引爆點是很容易被對手復制或模仿的,而競爭對手往往也會采取拐大彎的方式來繞過單薄的優勢線,並且由於市場環境的快速變化,點和線是極其容易為市場所淘汰的。隻有眼睛向內的面效應和著眼環境的體效應,才有可能形成企業結構性的競爭優勢,並進而構成企業的核心競爭力。而在這一分析過程中,我們發現,這些衰退企業無一例外的都在其全盛時期經歷瞭一場註水運動。

  什麼是註水運動呢?長虹的倪潤峰復出後曾說過一段非常經典的話,他說他當前最重要的使命就是促進長虹集團的退燒和消腫。為什麼會腫?就是因為過分註水,令企業循環不暢、無法吐舊納新,導致體內水分越積越多,形成虛腫。這樣的註水過程在中國企業其實比比皆是,普遍到瞭非常危險的地步,而且,很多註水企業最初都是出於非常理想、善意的理由而開始註水的。

  我曾經服務一傢保健品企業三年,輔佐這傢公司走過成長期並且成為中國第一批民營的上市公司之一,業績不可謂不輝煌。正如很多創業型的企業傢一樣,公司老板具有極強的使命感、非常敏銳的市場洞察力和堅韌的執行力。在上市以前,這傢公司的市場運作、內部管理、資本運作都是由一批創業者和陸續加入公司的本土經理操作的,公司風格非常樸實、務實、紮實,追求價值導向:即凡事以是否真正創造瞭客戶價值或公司價值來做判斷和評估。事實上,這正是非常樸素而又前衛的客戶價值論。

  上市之後,公司一夜爆富,也成為各界人士關註的焦點,於是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評:什麼公司形象太土啦、公司管理人員不國際化啦等等。老板痛下決心決心轉型,註水工程就開始啦:首先從管理層開刀,一定要用穿皮鞋的替代穿草鞋甚至不穿鞋的,於是公司開始大規模引進空降部隊。空降部隊不僅薪酬成本極高,更要命的是你還必須為他們付出更高的落地成本如何令空降部隊與原有部隊融合協調。

  空降部隊自然帶來空降經驗,這也正是你最想要的東西,於是今天學習GE的組織變革、明天學習P&G的品牌經理制度、後天引進什麼國際咨詢公司4A廣告公司,一段時間大傢忙得不亦樂乎。可是,年終一清盤:銷售額下降、利潤率下降,隻有客戶投訴率上升瞭。我並不是鼓吹公司就應該一成不變的傢天下,也並非這些外來人士和經驗不好。

  但是,中國企業必須清醒的認識到:眼明者爭子、心明者造勢,企業轉型決非一朝一夕的投資遊戲,它需要以企業文化為暗線,以公司戰略為明線,以公司實際能力和人力資源為依托,逐步調理和改善。而大部分企業最熱衷於革命,一旦革命成果不能很快顯現,就開始花錢給組織結構註水、給人力資源註水、給品牌管理註水、給廣告註水,更有甚者連上市公司報表都敢註水。乖乖,一時間註出一個龐然大物,再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜,自然就認為老子是天下第一巨人,不發燒才怪。於是乎,行動遲緩、決策失靈,不超三年轟然倒下。上面所提到的這傢公司在不到8年的時間裡就由市場第一品牌到全然退出瞭市場,上市公司股權也悉數賣出。

  實事求是、不自欺欺人,也許是給這些公司最好的建議。功夫皇帝李小龍在他的唯一一本著作《武道釋義》中寫道:人們越來越忽略瞭武術的本質贏,要想贏最關鍵的三要素就是簡樸、效率和直覺,而人們卻錯誤的熱衷於花拳繡腿。我們的很多企業越來越忽略瞭管理的本質:簡化、效率和價值,而人們卻錯誤的熱衷於對所謂最新管理方法的無休止的追逐中。回歸本質、簡化系統,才是企業持久之道。

  再說說一定要像水。

  在大工業生產的時代,企業奉行的是剛性政策、剛性結構,每個大企業都像是一個壁壘森嚴的小社會,致力於全產業鏈的一體化,用不可逾越的剛性制度和泰勒管理法維持著它的運行秩序。在這種企業中,人的因素,不論你是管理者還是藍領工人都更多的被定位為革命的螺絲釘,是大機器的一部分或機器的延伸。

  毫無疑問,隨著時代的發展人們越來越意識到剛性結構的缺陷,開始尋求剛柔並濟的解決之道,也有專門的管理學者提出瞭柔性戰略的概念。究竟什麼是柔性戰略呢?老子在《道德經》中有雲:天下莫柔弱於水,而攻堅強者莫之能勝,其弱之勝強,柔之勝剛,天下莫不知,莫能行。在這樣的基礎上,我們提出瞭管理者的水性思維理論,這一理論主要包含三個層次的內涵:  一是百川入海的低窪意識:

  為什麼百川入海?因為海在最低窪處。會加入管理學會的同學大部分都是想成為優秀管理者的瞭,但是不知道你們是否做好瞭足夠的心理準備在邁出校門後首先成為一名優秀的被管理者。以我對很多企業管理者的觀察和瞭解,一位管理大傢一定具備一種奇特的天賦:那就是能夠適時的放低自己,以環境為師的能力。七年前我作為一名咨詢菜鳥,曾經親眼看到首富劉永好先生端端正正的把我的胡言亂語記在筆記本上,隻因為他覺得我說得很有趣,是之前沒有聽過的;一直到今天,劉先生與任何人的談話也永遠都保持著隨時記錄的姿勢。也曾經親身陪同中國企業成長冠軍蒙牛的大老板牛根生在經過瞭一個整天的會議之後,餓著肚子到貴校的階梯教室坐在最後一排旁聽一堂講座,隻因為聽說主講人有一些很新鮮的觀點;我也曾聽說在蒙牛的建設工地上一名老民工評論:這個胖子最好瞭,對我最客氣,還老跟我問這問那。

  而這個胖子,正是老人所不認識的集團總裁牛根生。隻有具備這種適時放低自己的意識和能力,才有可能成為一名終身學習者,不斷豐富自己管理思想的來源,不斷創造新的管理奇跡。

  而對一傢公司來說,最難的事情是如何把這種能力傳遞和復制下去,從而避免公司的官僚化、註水化傾向。

  二是水善利萬物而不爭的管理角色

  對一名管理者而言,最難做到的事情是為而不爭。企業管理者的角色意識有四種境界:不為而爭,不為不爭,為而必爭,為而不爭。前兩種是浪費資源的高手,簡直應該推出去砍頭。而很多企業的團隊建設出現這樣那樣的問題,甚至出現團隊分裂,絕大多數都是因為團隊中的核心人物犯瞭為而必爭的低級錯誤。這個爭,不僅僅是指爭名奪利,更多的時候表現為爭功。因為對於很多管理明星而言,業績好、貢獻大是團隊所公認的,因此很多人就認為我付出瞭這麼多,一心一意為瞭企業利益,難道就不能批評批評其他人?不能罵罵下屬?不能以我為主的處理一些問題?不能獲得更大的話語權?但事實是,凡是出現瞭這種管理明星的企業,企業壽命都不會很持久。因為企業越大,就越需要競爭耐力,而不僅僅是競爭爆發力,隻有管理者具備善利萬物而不爭的修養,管理能力才有可能完整的傳承下去,才可能將個人智慧轉化為公司能力。

  三是以柔克剛的管理要素

  水性在企業管理中主要體現為四個要素:適應性、滲透性、包容性和原則性。首先,水是一種無處不在的物質,最善於隨勢而動、適應外在環境的變化,進入山間即成溪,匯入窪地即成湖,倒入杯中就是一杯水,盛入碗中就是一碗水;其次,水滴石穿是自然界的奇特現象,水與石相比,一個柔弱一個堅硬,但假以時日,柔弱竟會勝剛強,是因為水有著極強的滲透性;第三,水是能夠包容一切的有形物質,世間的一切其他物質都可以被水所包圍或被水所融合;當然,不論環境如何變化形態如何轉換,化學上氫二氧一的構成卻是非常穩定的,水的底線原則是持久一致的。如果企業的結構和戰略能夠像水一樣隨勢而動、順勢而為,那麼這傢企業將具備第一流的綜合競爭力,因為它已經將自身變革與發展完全的融入到市場和環境的變化節奏中去。這也正是傑克·韋爾奇在GE的最後一段時期所宣揚的無邊界組織的真正內涵。

  對於中國大部分的年輕人和現代企業而言,面對競爭和變化,往往都不弱,因為我們有智慧、有拼勁、有企圖心;但是常常都很脆,因為我們重視爆發力忽略耐力、重視強度忽略韌性、重視報時的人忽略造鐘的人。但千萬別忘瞭,脆和弱永遠是連為一體的孿生姊妹。所以,在現今的中國,回歸本原,以最平凡無奇的水為師,也許我們才能明白為什麼水能夠無處不在、影響世界。

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